Det hybride arbeidslivet var ment å frigjøre den kontoransatte, men ferske data antyder at ordningen i stedet har skapt utfordringer for det kollektive samarbeidet. En ny undersøkelse utført av rekrutterings- og bemanningsselskapet Randstad viser at hele 69 prosent av norske arbeidsgivere opplever at kombinasjonen av hjemmekontor og fysisk oppmøte har gjort samhandlingen internt mer krevende.
Gi kontordager mening. Foto: Randstad
Abonner for tilgang, eller logg inn hvis du allerede er abonnent.
Se abonnementSamtidig avdekkes det en manglende synkronisering i arbeidshverdagen: fire av ti kontoransatte koordinerer sjelden eller aldri hvilke dager de faktisk befinner seg på arbeidsplassen sammen med sine kolleger.
Spørsmålet som nå reises i norsk arbeidsliv, handler dermed ikke om antallet dager den enkelte pålegges å sitte ved skrivebordet, men om hvorvidt fellesskapet klarer å samles når oppgavene krever det.
Innsikten, som er hentet fra Randstad Workmonitor 2026 og rapporten «Arbeidsplass for fremtiden 2026» – utarbeidet av Epicenter og Entra blant 1 271 kontoransatte i Oslo-regionen – tegner et bilde av en fragmentert arbeidskultur. Christian Børresen, markedsdirektør i Randstad, peker på at en tilstedeværelsespolicy uten relasjonell kjerne har begrenset verdi. Han uttaler følgende om misforholdet mellom oppmøte og reell interaksjon:
– Det sentrale spørsmålet er ikke hvor mange kontordager virksomheten har vedtatt. Det er om de riktige menneskene møtes når oppgaven krever det. En policy som fyller bygget, men ikke samler teamet, løser lite.
Når rammene for kontordagen overlates til rent individuelle preferanser, oppstår det situasjoner der gevinster ved det fysiske arbeidsmiljøet faller bort. Ansatte risikerer å bruke reisetid for deretter å sitte isolert i digitale møter. Christian Børresen beskriver denne dynamikken slik:
– Når kontordagen er et individuelt valg, kan medarbeideren møte opp og likevel tilbringe hele dagen i digitale møter med kolleger som sitter hjemme. Da har man fått reiseveien, men ikke gevinsten av fysisk samarbeid.
Forbindelsen mellom fysisk nærhet og sosial tilhørighet underbygges av funnene til Epicenter og Entra. Blant ansatte som ikke benytter seg av hjemmekontor, oppgir 64 prosent en sterk tilhørighet til sin arbeidsgiver, mens andelen synker til 57 prosent blant dem som arbeider hjemmefra mellom tre og fem dager i uken.
Selv om statistikken synliggjør en korrelasjon mellom hyppig hjemmekontor og svakere tilknytning, advarer Randstad mot å trekke forhastede konklusjoner om årsakssammenhengene. Faktorer som kontorets fysiske utforming, ledelsens metodikk og spesifikke arbeidsoppgaver spiller vesentlige roller. Christian Børresen understreker at tilbøyeligheten til å velge hjemmekontor like gjerne kan være et symptom på underliggende utfordringer i virksomheten:
– Det er for enkelt å konkludere med at hjemmekontor skaper svak kultur. Det kan like gjerne være svak kultur som gjør at folk unngår kontoret. Ledere må undersøke hva som faktisk skjer i teamet før de innfører en generell regel.
Dette stiller nye krav til organisering. Det hybride arbeidslivet fordrer at ledere forlater mekaniske kontrollmekanismer til fordel for aktiv arbeidsdesign. Dette innebærer en kontinuerlig vurdering av hvilke oppgaver som krever konsentrert individuelt arbeid, og hvilke som forutsetter fysisk samhandling. Behovene vil variere basert på teamets sammensetning, hvorvidt det har skjedd en omorganisering, eller om det er mange nyansatte i avdelingen. Christian Børresen argumenterer for at standardiserte regler på tvers av en hel organisasjon sjelden treffer de faktiske behovene:
– Lik policy kan oppleves rettferdig, men likt er ikke alltid treffsikkert. Oppgaven, teamets modenhet og behovet for læring bør styre mer enn ønsket om en enkel regel for hele virksomheten.
For å møte disse strukturelle utfordringene presenterer Randstad fem strategiske grep for virksomheter som søker å forbedre samarbeidet i hybride organisasjonsmodeller:
Særlig det siste punktet trekkes frem som avgjørende for å unngå en kultur basert på ren tilstedeværelsesplikt. Christian Børresen advarer mot målemetoder som kun registrerer oppmøte:
– Det som måles, blir fort målet. Hvis ledelsen bare teller dager, får den flere dager. Hvis den følger kvaliteten på samarbeid og leveranser, får den et langt bedre bilde av om arbeidsformen fungerer.
Kravet om en gjennomtenkt struktur forsterkes av geografiske realiteter. Epicenter og Entra dokumenterer at tilbøyeligheten til å velge hjemmekontor øker markant så snart den ansattes reisevei overskrider 50 minutter. Dersom arbeidsplassen ikke fremstår som en hensiktsmessig arena for faglig utbytte og konsentrasjon, blir hjemmet det mest rasjonelle valget for den enkelte.
Løsningen ligger dermed i å flytte oppmerksomheten bort fra kalendertelling. Christian Børresen oppsummerer retningen for fremtidens arbeidsliv på denne måten:
– Fremtidens hybridpolicy bør ikke begynne med «hvor mange dager?». Den bør begynne med «hvilket arbeid skal vi få til sammen?». Konklusjonen er enkel: Slutt å telle kontordager. Begynn å designe samarbeid.
Samtidig avdekkes det en manglende synkronisering i arbeidshverdagen: fire av ti kontoransatte koordinerer sjelden eller aldri hvilke dager de faktisk befinner seg på arbeidsplassen sammen med sine kolleger.
Spørsmålet som nå reises i norsk arbeidsliv, handler dermed ikke om antallet dager den enkelte pålegges å sitte ved skrivebordet, men om hvorvidt fellesskapet klarer å samles når oppgavene krever det.
Innsikten, som er hentet fra Randstad Workmonitor 2026 og rapporten «Arbeidsplass for fremtiden 2026» – utarbeidet av Epicenter og Entra blant 1 271 kontoransatte i Oslo-regionen – tegner et bilde av en fragmentert arbeidskultur. Christian Børresen, markedsdirektør i Randstad, peker på at en tilstedeværelsespolicy uten relasjonell kjerne har begrenset verdi. Han uttaler følgende om misforholdet mellom oppmøte og reell interaksjon:
– Det sentrale spørsmålet er ikke hvor mange kontordager virksomheten har vedtatt. Det er om de riktige menneskene møtes når oppgaven krever det. En policy som fyller bygget, men ikke samler teamet, løser lite.
Når rammene for kontordagen overlates til rent individuelle preferanser, oppstår det situasjoner der gevinster ved det fysiske arbeidsmiljøet faller bort. Ansatte risikerer å bruke reisetid for deretter å sitte isolert i digitale møter. Christian Børresen beskriver denne dynamikken slik:
– Når kontordagen er et individuelt valg, kan medarbeideren møte opp og likevel tilbringe hele dagen i digitale møter med kolleger som sitter hjemme. Da har man fått reiseveien, men ikke gevinsten av fysisk samarbeid.
Forbindelsen mellom fysisk nærhet og sosial tilhørighet underbygges av funnene til Epicenter og Entra. Blant ansatte som ikke benytter seg av hjemmekontor, oppgir 64 prosent en sterk tilhørighet til sin arbeidsgiver, mens andelen synker til 57 prosent blant dem som arbeider hjemmefra mellom tre og fem dager i uken.
Selv om statistikken synliggjør en korrelasjon mellom hyppig hjemmekontor og svakere tilknytning, advarer Randstad mot å trekke forhastede konklusjoner om årsakssammenhengene. Faktorer som kontorets fysiske utforming, ledelsens metodikk og spesifikke arbeidsoppgaver spiller vesentlige roller. Christian Børresen understreker at tilbøyeligheten til å velge hjemmekontor like gjerne kan være et symptom på underliggende utfordringer i virksomheten:
– Det er for enkelt å konkludere med at hjemmekontor skaper svak kultur. Det kan like gjerne være svak kultur som gjør at folk unngår kontoret. Ledere må undersøke hva som faktisk skjer i teamet før de innfører en generell regel.
Dette stiller nye krav til organisering. Det hybride arbeidslivet fordrer at ledere forlater mekaniske kontrollmekanismer til fordel for aktiv arbeidsdesign. Dette innebærer en kontinuerlig vurdering av hvilke oppgaver som krever konsentrert individuelt arbeid, og hvilke som forutsetter fysisk samhandling. Behovene vil variere basert på teamets sammensetning, hvorvidt det har skjedd en omorganisering, eller om det er mange nyansatte i avdelingen. Christian Børresen argumenterer for at standardiserte regler på tvers av en hel organisasjon sjelden treffer de faktiske behovene:
– Lik policy kan oppleves rettferdig, men likt er ikke alltid treffsikkert. Oppgaven, teamets modenhet og behovet for læring bør styre mer enn ønsket om en enkel regel for hele virksomheten.
For å møte disse strukturelle utfordringene presenterer Randstad fem strategiske grep for virksomheter som søker å forbedre samarbeidet i hybride organisasjonsmodeller:
Særlig det siste punktet trekkes frem som avgjørende for å unngå en kultur basert på ren tilstedeværelsesplikt. Christian Børresen advarer mot målemetoder som kun registrerer oppmøte:
– Det som måles, blir fort målet. Hvis ledelsen bare teller dager, får den flere dager. Hvis den følger kvaliteten på samarbeid og leveranser, får den et langt bedre bilde av om arbeidsformen fungerer.
Kravet om en gjennomtenkt struktur forsterkes av geografiske realiteter. Epicenter og Entra dokumenterer at tilbøyeligheten til å velge hjemmekontor øker markant så snart den ansattes reisevei overskrider 50 minutter. Dersom arbeidsplassen ikke fremstår som en hensiktsmessig arena for faglig utbytte og konsentrasjon, blir hjemmet det mest rasjonelle valget for den enkelte.
Løsningen ligger dermed i å flytte oppmerksomheten bort fra kalendertelling. Christian Børresen oppsummerer retningen for fremtidens arbeidsliv på denne måten:
– Fremtidens hybridpolicy bør ikke begynne med «hvor mange dager?». Den bør begynne med «hvilket arbeid skal vi få til sammen?». Konklusjonen er enkel: Slutt å telle kontordager. Begynn å designe samarbeid.
Laget av ScaleFlow.
.jpg)
